一人多職、從零到一發起項目

侯智薰（雷蒙）有一個反覆出現的行為模式：當既有體制無法滿足他的需求時，他傾向自己從零組建一個全新的項目來補位，而非加入或等待現成的選項。這個模式在成大六年（約 2013 至 2018）密集成形，後來延續到雷蒙離開職場、創立「雷蒙三十」品牌的自僱階段。雷蒙在 30 歲回顧中把這串行為概括為「一路以來，我總習慣一人身兼多職」。

模式的觸發條件

雷蒙發起項目的起點通常是同一句判斷：「現有的東西不夠用，那就自己做一個。」進化成大時，他發現大學課表與高三一樣緊湊，自由選擇的空間遠不如預期，於是在課業夾縫中找事做。他自述當時的動機是「既然沒人做，那我就來試試看」，項目幾乎都帶有「前無古人」的性質——沒有現成範本可參考，從策劃、行銷、籌資到找人都得自己從零到一。

這個模式還疊著一層動能來源：雷蒙當時自認背景與資源不如同行，唯一能讓自己感到踏實、把被動轉為主動的方式，就是持續行動、累積作品。發起項目因此既是解決外部問題，也是建立自我掌控感的手段。

四個代表性項目

成大時期的四個項目構成這個模式的主要證據：

• N 次坊（N Power Workshop）：起源於 2015 年同學請雷蒙分享簡報技巧，他借教室辦了第一場工作坊，發現南部學習資源匱乏的需求後，把自學型學生串起來辦系列工作坊。團隊從 2015 年底到 2016 年 6 月辦了 15 場不同主題課程，是當時台灣少見以學生為分享者的工作坊。雷蒙自述這是「全職工作者，兼職學生」的狀態。
• 台南城市浪人：雷蒙 18 歲赴印度自助旅行受到刺激，回台南後想讓在地大學生跨出校園認識城市，於是把「城市浪人」挑戰賽引進台南，辦成第一屆台南城市浪人。
• iGEM NCKU：指導教授看中雷蒙的號召力與企業提案能力，找他從零組建跨系團隊，向校方與企業談贊助，帶隊赴美國 MIT 參加國際基因工程大賽。
• 台美學生會議與共創時代：雷蒙籌辦「台美學生會議」，並發起南區大型新創聚會「共創時代」，吸引 30 多個新創團隊參與。

這些項目的共同特徵是：發起人即執行人、跨域整合（行銷、募資、招募、產品設計一肩挑）、且都從無到有。

循環與代價

這個模式並非沒有副作用。雷蒙觀察到一個惡性循環：在學校與職場時期，他發起項目卻缺乏相對的掌控力，常陷入倦怠低潮，於是又用「再發起一個新項目」來填補無力感，不斷循環。換句話說，發起項目既是他的解方，也成了他焦慮時的出口。

iGEM 是這個模式代價最明顯的案例。雷蒙事後將它列為大學「最後悔的選擇」：他原本只想驗證自己適不適合學術研究，團隊成立約一年就感覺方向不對，卻因為「既然發起就要陪大家走到最後」而留下，整整兩年的時間與精力投入卻無實質酬勞，被迫在零碎空檔再去演講、接案維生。雷蒙把這段經歷總結為「不懂得止損」，並以此提煉出機會成本的教訓：「當我選擇幹這件事，我就失去了另一件可能更適合我未來發展的能力、目標和資源。」

N 次坊的實習計畫則暴露另一種代價。2016 年暑假雷蒙從 88 名申請者中選出 10 名實習生，團隊人數一倍成長，卻因遠距協作的授權與參與度問題，專案時程嚴重落後、外部合作暫緩。他事後選擇 Pivot，把重心從「打造產品」轉到「人」，逐一與實習生對談，歸納出授權過大、缺乏上下級關係、遠距參與度遞減三個問題。這次失敗成為他日後經營遠距團隊與超級個體方法論的早期素材。

模式的轉化

雷蒙自述這個循環在自僱後逐漸鬆動。離開職場、與柚子（宋芷佑）共同經營品牌與會員社群後，工作目標與時間都由兩人拍板，外部不可控因素大幅減少，發起項目不再是為了填補無力感，而回到「想做就做」的主動選擇。雷蒙把這種改變歸因於「掌控欲小於掌控力」時產生的鬆弛感：他依然多職、依然從零到一打造新東西，但驅動力從焦慮轉為餘裕。早年那股一人扛起整個項目的習慣，最終成為他「超級個體」工作方法的底層經驗來源。